Comparateur de location de voitures



Tokyo, 8 juillet 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de Park24 Co Ltd vendredi 15 décembre 2017 à 10 h 59: 00 GMT

PARK24 Co., Ltd. – Président et directeur représentant

Koichi Nishikawa, PARK24 Co., Ltd. – Président et directeur représentant [1]

Bonne après-midi. Je suis Koichi Nishikawa. Bienvenue à la réunion d’information sur les résultats financiers de Park24 pour l’exercice se terminant en octobre 2017. Sans plus tarder, j’aimerais commencer ma présentation. Veuillez vous référer aux documents distribués pendant la présentation.

Tout d’abord, permettez-moi de passer en revue les chiffres. Comme annoncé le 14 décembre, les résultats consolidés du groupe pour l’exercice sous revue publié sont les suivants: Ventes nettes de JPY 232,9 milliards; le bénéfice brut de JPY 60,1 milliards, le bénéfice d’exploitation de JPY 20,5 milliards, le bénéfice récurrent de JPY 20,2 milliards et le résultat global attribuable aux propriétaires de la société mère s’élevaient à JPY 13,4 milliards.

Nos ventes nettes étaient de 119,8% d’une année sur l’autre, mais le bénéfice d’exploitation était de 95,6% par rapport à l’exercice précédent, le bénéfice récurrent, 95,8% et le résultat global, 96,2%, respectivement. Nous avons donc terminé l’année avec une croissance positive des ventes mais une baisse des bénéfices. Contre le plan révisé annoncé au quatrième trimestre, les résultats réels sont légèrement meilleurs. Mais par rapport à l’année précédente, les ventes ont augmenté, mais les bénéfices ont diminué pour l’année.

L’échelle commerciale du groupe est résumée à la page 4. Dans notre activité Parking, le nombre total de sites de stationnement est passé à 18 255 et le nombre total de places à 683 707. L’expansion des activités à l’étranger a commencé à part entière à partir de l’exercice 2017, et le nombre total de sites à l’étranger s’élevait à 2206 sites et 547263 espaces, respectivement. Par conséquent, le nombre total de sites de stationnement et d’espaces exploités par le groupe était de 20 461 emplacements et 1 230 970 espaces.

L’autre pilier du groupe est l’activité Mobilité. Notre entreprise de location de voitures, Times Car Rental, exploitait un total cumulatif de 438 magasins et 28 956 véhicules. Par rapport à l’exercice 2016, les véhicules ont augmenté de 2 256 unités. Vient ensuite notre entreprise d’autopartage, Times Car PLUS. Le nombre réel de membres sur une base cumulative était de 903 564. Le nombre de véhicules a augmenté de 3 781 pour atteindre 20 033 unités. Et un certain nombre de ce que nous appelons des stations où les véhicules sont distribués s’élevaient à 10 066. Donc, locations et autopartages combinés, il y a au total 10 504 sites en exploitation dans tout le Japon où les gens peuvent utiliser nos véhicules, et le nombre total de véhicules est de 48 989.

Les bénéfices opérationnels sectoriels sont présentés sur la diapositive 5, tandis que les bénéfices opérationnels et récurrents du groupe ont diminué, par segment. L’activité parking au Japon est en hausse de 103,3%. L’activité Mobilité est en hausse de 115,2%, dont l’activité d’autopartage est de 122,2% et l’activité Parking à l’étranger de 141,8%.

Ainsi, au niveau du résultat opérationnel des segments d’activité, il était de 105%. Cependant, les coûts tels que les frais et dépenses liés aux transactions de fusions et acquisitions à l’étranger et d’autres ont augmenté. Le résultat récurrent consolidé s’établit ainsi à 95,8% par rapport à l’année précédente. Un coût de développement commercial de 1,9 milliard JPY a été enregistré. Cela comprend 1,1 milliard JPY de coûts ponctuels tels que les frais de conseil pour les transactions de fusions et acquisitions à l’étranger.

La diapositive 6 suivante explique l’une des raisons pour lesquelles l’entreprise n’a pas été en mesure d’absorber de telles augmentations de coûts et a clôturé l’année avec une baisse des bénéfices. Nous montrons ici le nombre de nouveaux emplacements et espaces de stationnement. Le nombre de nouveaux parkings aménagés a été de 1 832. Cela représente une augmentation d’environ 130 sites par rapport à l’exercice 2016. Ainsi, alors que le nombre de sites développés a augmenté, le nombre de nouveaux espaces développés a été de 55 515, ce qui est en baisse par rapport au niveau de l’année précédente. Le graphique linéaire à droite, au-dessus du graphique à barres, représente les espaces de stationnement par site, qui étaient de 30,3 pour l’exercice 2017 par rapport aux 2 années précédentes de 36 et 37,3, respectivement, le nombre d’espaces développés par nouveaux sites était plus petit.

Dans la note de bas de page, l’espace par site pour ST, Standard Times et TPS, Times Partner Service, est indiqué. Pour ST, le nombre moyen d’espace par nouveau site était de 13,7, ce qui représente une baisse d’environ 2 espaces par site par rapport à l’exercice 2016. La moyenne du TPS par nouveau site était de 1,6 espace, soit environ 27 espaces de moins. Le nombre de nouveaux sites développés est donc stable. Mais au cours de l’exercice sous revue, le développement du site de stationnement s’est incliné vers des terrains de plus à moyenne à petite taille, en particulier pour ST. TPS, de même, avait une proportion élevée de son développement dans ce que nous qualifierions de taille moyenne à petite. Ainsi, bien que le nombre de nouveaux sites développés ait dépassé l’année précédente, le nombre d’espaces a diminué pour apporter moins de contribution à la rentabilité. Par conséquent, nous n’avons pas pu couvrir l’augmentation des coûts et nos bénéfices ont diminué.

Vient ensuite l’activité Mobilité. Les résultats de nos activités de location de voitures figurent à la diapositive 7. Nous avons effectué des investissements initiaux actifs dans les véhicules au cours de l’exercice. Les ventes nettes par véhicule et par mois ont augmenté d’environ 5 000 JPY. Le bénéfice d’exploitation par véhicule par mois a diminué d’environ 600 JPY. Les dépenses par véhicule par mois ont augmenté d’environ 5 600 JPY. En raison de l’augmentation des dépenses initiales, le coût par véhicule a augmenté et la marge bénéficiaire s’est contractée.

La diapositive 8 présente ensuite la performance commerciale de notre entreprise d’autopartage, Times Car PLUS. L’activité de covoiturage a augmenté ses ventes et ses bénéfices. Mais par rapport à notre plan initial, il a raté l’objectif de bénéfice d’exploitation. Cela n’était pas nécessairement dû à certains facteurs environnementaux externes, mais plutôt à nos problèmes opérationnels.

Pour l’exercice 2017, nous visons à atteindre le plus grand nombre de véhicules de distribution, en ciblant 4000 nouvelles unités, nous avons donc augmenté le nombre de véhicules en exploitation. Pendant ce temps, certains véhicules existants ont dû être déplacés en raison de l’annulation des parkings du Times où ils ont été initialement distribués. Lorsque nos sites de stationnement sont résiliés en raison d’annulations de contrat, les véhicules distribués sur ces sites doivent être déplacés ailleurs. Ainsi, bien que de tels véhicules aient déjà été distribués une fois, de telles réinstallations entraîneront la même charge de travail qu’une nouvelle distribution.

Une autre évolution est que lorsque l’utilisation est très élevée, les clients peuvent rencontrer des inconvénients s’il y avait une faible disponibilité de véhicules lorsqu’ils souhaitent l’utiliser. Lorsque nous entendons parler de telles situations de la part des clients, nous réagissons en augmentant, dans certains cas, le nombre d’unités distribuées. Au cours du premier trimestre de l’exercice 2017, par exemple, nous avons distribué un véhicule supplémentaire pour une station de 2 et l’avons augmenté à 3 unités ou, dans certains cas, lorsque l’utilisation est extrêmement élevée, 2 ou peut-être même 3 véhicules supplémentaires supplémentaires ont été distribués.

Au cours de ce processus, il y a eu des cas où trop d’additions ont été faites. Nous avons ajouté environ 400 unités de trop au cours du premier trimestre. Ceux-ci doivent éventuellement être remplacés. Ainsi, en plus des 4000 nouvelles unités, il y avait des véhicules pré-distribués qui ont dû être déplacés en raison de l’annulation de parkings ainsi que certains véhicules excédentaires qui ont dû être remplacés. Au total, plus de 6 000 unités ont nécessité la charge de travail d’un nouveau placement de distribution.

Mais la structure organisationnelle jusqu’à l’exercice 2016 n’était pas suffisante pour gérer un tel volume. Ainsi, au milieu du deuxième trimestre de l’exercice 2017, nous avons réorganisé la business unit, changé certains des rôles assumés et modifié les flux opérationnels. Ces mesures ont amélioré l’efficacité au second semestre. Ainsi, pour les troisième et quatrième trimestres, le résultat opérationnel s’est sensiblement redressé, mais pas encore suffisamment pour combler le déficit du premier semestre.

La diapositive 9 représente le nombre de véhicules et de membres. Fin octobre, le nombre de véhicules en circulation était de 20 033, ce qui était légèrement supérieur au plan initial de 20 000 unités. À partir de ces séances d’information sur les résultats, nous identifions également ce qui est écrit ici comme n’étant pas des espaces de stationnement Times. À l’origine, cette entreprise devait fonctionner en distribuant des véhicules d’autopartage Times sur des sites de stationnement, le coût de l’espace de stationnement associé à une telle distribution étant pris en charge par l’entreprise Parking. Ainsi, l’opération d’autopartage étant exempte d’un tel fardeau de coûts sera en mesure d’accélérer la génération de bénéfices, telle était la formule lorsque nous avons lancé l’entreprise pour la première fois.

Mais maintenant que nous avons atteint le niveau élevé du taux de distribution du stationnement Times Car et comme je l’ai déjà mentionné, lorsque nous sommes confrontés à des annulations de sites de stationnement existants, si nous nous concentrons uniquement sur notre rentabilité, puis lorsqu’il n’y a plus de parking, un pourrait faire valoir que la distribution de véhicules en autopartage pourrait également ne plus être disponible. Cependant, notre activité d’autopartage est basée sur des membres qui paient des frais mensuels de 1 000 JPY. Si nous nous retirons de la zone lorsqu’un parking est annulé, cela causera des inconvénients aux membres existants.

Donc, quand quelque chose comme ça se produit, s’il y a un autre parking Times dans un voisinage proche du site annulé et si le statut d’utilisation de celui-ci peut accueillir des véhicules d’autopartage à distribuer, alors dans ce cas, la station sera relocalisée à ces sites. Mais lorsqu’il n’y a pas d’autres emplacements de stationnement Times à proximité, afin de maintenir la facilité d’utilisation du service aux membres existants, nous utilisons des emplacements de stationnement mensuels non exploités par Times disponibles pour stationner les véhicules. Le nombre de véhicules qui sont distribués dans ces espaces de stationnement non-Times, qui a augmenté en nombre pour de telles raisons, est le chiffre indiqué ici, qui était de 4120 unités pour l’exercice 2017.

Ainsi, environ 20% du stock total utilise actuellement des espaces de stationnement non-Times. Cela dit, une partie du tarif du marché mensuel des villes régionales pour le stationnement mensuel pourrait être très bon marché, comme 3 000 JPY ou 4 000 JPY. Ainsi, pour de telles zones, indépendamment de la disponibilité des sites de stationnement Times, nous pouvons chercher à utiliser de manière proactive ces espaces tiers pour étendre le réseau global de l’entreprise. Mais en général, la majorité de l’augmentation des espaces de stationnement non Times provient de l’annulation des sites propriétaires d’origine.

Sur le côté droit, nous montrons les tendances d’adhésion. Le nombre de membres a dépassé la barre des 900 000. Au cours des 3 dernières années environ, l’un des principaux thèmes de l’activité d’autopartage a été de savoir comment augmenter l’utilisation en semaine pour une meilleure rentabilité. L’une des initiatives pour cela a été d’augmenter le taux de membres corporatifs. Nous avons poursuivi nos efforts au cours de l’exercice sous revue et le taux a atteint 39%. Près de 40% des membres sont donc désormais des entreprises.

La hausse du ratio de membres entreprises a fait passer le montant dépensé par véhicule et par jour à 108,6% sur un an. En plus de l’augmentation du nombre de membres corporatifs, le nombre de véhicules a également augmenté. Avec plus de voitures distribuées, nous couvrons désormais des destinations plus larges, dont certaines n’ont pas été en mesure de servir pleinement par le passé. Cela offre plus d’opportunités commerciales pour une utilisation plus élevée qui conduit à une augmentation des dépenses par véhicule et par jour.

Nous continuerons d’augmenter vigoureusement le ratio de membres corporatifs et d’améliorer l’utilisation des jours de semaine. Dans nos activités à l’étranger, le chiffre d’affaires net du segment s’est élevé à 23,67 milliards de yens, le résultat opérationnel a été de 760 millions de yens et 650 millions de yens de goodwill sont reconnus. Le résultat d’exploitation après amortissement des écarts d’acquisition s’est donc élevé à 110 millions JPY pour l’exercice 2017.

Le tableau de droite indique le nombre de sites et d’espaces par pays, Taïwan en haut et Corée du Sud en bas. Tous pays confondus, le groupe a démarré son déploiement depuis 2006, ils sont donc dans leur 11e année d’activité. Taïwan compte 364 sites avec 15 591 espaces. La Corée du Sud compte 272 sites avec 26 555 espaces.

Secure Parking a été consolidé en janvier 2017. National Car Parks, deuxième en partant du bas, a été consolidé à notre groupe en août 2017 après les fusions et acquisitions. Le nombre total de sites et d’espaces à l’étranger s’élève respectivement à 2 206 et 547 263. Comme expliqué dans la note de bas de page, la consolidation des résultats de Secure Parkings a commencé à partir du deuxième trimestre de l’exercice 2017. La valeur totale du goodwill est de 17,5 milliards JPY, qui sera amorti sur 20 ans.

Lorsque j’ai discuté du bénéfice d’exploitation sectoriel, j’ai abordé brièvement le coût de développement des affaires. Les coûts inclus sont principalement des investissements pour créer de nouveaux modèles économiques de mobilité. Parmi ces investissements, celui de gauche est B-Times. Le B signifie réservation. Les membres peuvent réserver une place de parking. Le nombre de places sous gestion est désormais supérieur à 10 000, soit 10 649. Le coût de développement de cette entreprise est comptabilisé en coût de développement commercial.

La moitié droite de la diapositive montre Times Car PLUS et Ha: mo. Ha: mo est un projet déployé par Toyota Motors. Notre service d’autopartage, Times Car PLUS, mène actuellement une expérience conjointe avec Ha: mo à Otemachi. En utilisant la route nationale publique, des espaces de location de véhicules comme vous le voyez sur cette photo sont établis.

Des terminaux de machines sans pilote sont également installés sur les trottoirs pour accepter la demande d’adhésion. Donc, si vous vous rendez à ces endroits à Otemachi, vous pouvez vous inscrire sur place pour utiliser ce véhicule. Nous travaillons actuellement sur cette démonstration expérimentale. Les véhicules déployés ici sont des véhicules 100% électriques, des véhicules électriques. La photo montre la voiture à trois roues de type tricycle appelée i-Road. Il y en a 5.

De plus, 95 véhicules électriques à 4 roues appelés COMS sont également utilisés. 100 véhicules au total sont déployés pour la manifestation. Et dans la zone de mise en œuvre, il y a 100 stations où ces véhicules sont distribués. Et l’utilisateur peut effectuer un retour de retour n’importe où dans la zone de service désignée. Nous opérons actuellement ce programme de démonstration dans la zone sélectionnée, et le coût associé est comptabilisé comme coût de développement commercial.

La ventilation des 1,9 milliard JPY de frais de développement commercial est décrite dans la note de bas de page. Les coûts de développement liés à B-Times se sont élevés à 320 millions JPY. Le renforcement de la stratégie d’adhésion a coûté 230 millions JPY. Ha: mo était de 170 millions JPY. Et ce Times du vélo et du cycle est un autre domaine d’activité que nous promouvons avec une équipe dédiée établie pour étendre les services de parking des motos et des vélos, qui ont coûté 40 millions de JPY. Un autre 1,1 milliard de yens a été comptabilisé comme une dépense ponctuelle liée aux opérations de fusion-acquisition d’entreprises étrangères, ce que j’ai expliqué plus tôt dans ma présentation. Il s’agit de la ventilation du coût de développement commercial de 1,9 milliard JPY.

La diapositive 12 est notre ratio de distribution et l’historique des dividendes par action ainsi que le statut de dividende de l’exercice 2017. Nous avons annoncé au début de l’exercice clos en octobre 2017, en décembre de l’année dernière, que notre dividende serait de JPY 70 par action. Bien que le bénéfice réel du groupe ait baissé sur l’année, nous n’allons pas modifier le dividende par action. En conséquence, le taux de distribution augmentera d’environ 9% à 76,4%. Et malgré cela, nous avons opté pour le paiement du dividende par action, comme indiqué initialement. Le dividende sera distribué en attendant l’approbation de l’assemblée générale ordinaire qui se tiendra fin janvier 2018.

Soit dit en passant, le groupe ne respecte aucun objectif de ratio de distribution spécifique. Notre position de base est que nous ne conserverons pas l’excédent de trésorerie. Le bénéfice supplémentaire généré sera distribué aux actionnaires, et ce dividende est la méthode privilégiée de rendement pour les actionnaires. En tant que telle est la politique de base du groupe, si nos bénéfices diminuent, nous pouvons théoriquement opter pour une réduction des dividendes en conséquence. Cependant, les raisons pour lesquelles le bénéfice a baissé malgré la croissance des ventes au cours de l’exercice 2017 étaient en partie dues à l’augmentation des coûts non récurrents, mais pas seulement, c’était aussi parce que les côtés de développement se sont trop déplacés vers les lots moyens et petits. Ou quant à notre activité d’autopartage, il a fallu trop de temps pour améliorer les opérations.

Ces deux facteurs sont dus à des situations et à des problèmes internes. Ce n’était pas que des facteurs externes tels que l’environnement de développement ou le paysage concurrentiel étaient devenus plus difficiles ou défavorables. Donc, tant que nous apportons des changements proactifs à nos activités, nous sommes convaincus que notre performance pourra de nouveau revenir à la trajectoire de croissance à deux chiffres.

Sur la base de cette confiance, nous n’avons pas révisé à la baisse le dividende annoncé par action de JPY 70, bien que cela entraînera une augmentation du ratio de distribution. Et bien sûr, à l’avenir, lorsque le résultat du groupe augmentera, nous voulons augmenter le dividende. C’est la pensée derrière ne pas réviser le dividende par action annoncé. Ceci conclut mon explication sur les résultats financiers de l’exercice se terminant en octobre 2017.

À partir de la page 13, je voudrais revenir brièvement sur la vision à moyen et long terme. Tout d’abord, ces derniers temps, une variété de médias, tels que les magazines, rendent largement compte des changements liés à l’automobile, de la soi-disant société automobile et de leur évolution au milieu d’une transformation majeure. Conduite autonome, passage de la possession à l’utilisation de véhicules, mobilité ultra petite, changements de source d’énergie tels que passage des combustibles fossiles à l’électricité et à l’hydrogène. Ces sujets sont rapportés quotidiennement par les médias.

Lorsque nous examinons la position de notre entreprise dans un tel environnement, peut-être pas tous, mais bon nombre de nos entreprises sont liées ou liées à ces sujets. Nous exerçons nos activités dans des domaines très proches de ces changements. C’est ce que je ressens fortement. C’est pourquoi – c’est l’une des raisons pour lesquelles, actuellement, de nombreuses entreprises, nous recevons des offres de projets communs, d’alliances commerciales et autres. Nous devons nous assurer d’être à la hauteur de la tendance actuelle et créer de nouveaux services afin de développer notre activité. En ce qui concerne l’environnement des affaires, nous sommes actuellement convaincus que le vent arrière a commencé à souffler.

À la page 15, nous avons décrit concrètement ce que nous comptons faire. Le titre de la diapositive est Actions pour créer de nouveaux services de mobilité. De quelles ressources disposons-nous? Sur la diapositive – Page 15, dans l’encadré de gauche, nous avons indiqué que le réseau informatique était la principale ressource du groupe. Nous pensons que le type de données stockées dans le réseau informatique, TONIC, est notre principale ressource. Par exemple, nous avons des données d’opération de parking, des données d’opération d’autopartage, des données sur les membres et autres. Nous pensons que ces données deviendront notre principale force. Et notre stratégie et nos tactiques dépendront de la manière dont nous exploiterons et utiliserons les données.

En parlant des membres, nous avons 6,56 millions de membres du Times Club. La carte de visite Times est la carte à recevoir des entreprises clientes et 690 000 cartes ont été émises. Nous avons 900 000 membres en covoiturage. Ce sont nos atouts d’adhésion. Et pour les véhicules, comme je l’ai expliqué plus tôt, nous avons 29 000 véhicules à louer et 20 000 véhicules à partager. Et pour les places de stationnement, indique-t-on sur la diapositive, 20 000 sites et 1,23 million de places pour les parkings au Japon et à l’étranger.

Pour les seules entreprises domestiques au Japon, nous exploitons déjà près de 600 000 espaces et nous avons 10 000 espaces de B-Times, qui sont des espaces pour les réservations. Le mot-clé commun de ces éléments est réseau. Cela signifie que les clients sont connectés au réseau, les véhicules sont également sur le réseau et les places de parking sont également sur le réseau. Sur la diapositive, nous avons également inclus les communautés et indiqué Times Pay en dessous. Je pense que beaucoup d’entre vous ne connaissent pas ce nom. Comme je viens de l’expliquer, nous avons des membres, des véhicules et des parkings connectés au réseau. Le seul type de données qui n’est pas encore connecté est la destination. Nous voulions intégrer les informations de destination dans les données.

Il y a environ un an – eh bien, c’est la première fois que nous commentons officiellement cela. Il y a environ un an, nous y travaillons en silence. Ce service que nous appelons Times Pay, vous pouvez imaginer quel type de service il s’agit de son nom. Puisqu’il dit payer, c’est essentiellement un service d’acquisition. C’est pour toutes sortes de magasins, tels que les restaurants, les salons de beauté, les dentistes qui vendent des biens et des services, et nous fournissons des terminaux pour les établissements. Les terminaux sont utilisés pour l’acquisition de cartes de crédit. Cela ne semble pas lié aux sites de stationnement et à la mobilité, mais l’idée est d’avoir une variété de magasins inclus dans le réseau Times Pay. Pour le dire simplement, plutôt que de nous concentrer sur la facturation de frais pour l’acquisition de services, nous nous concentrons sur la capture des informations de destination et leur mise sur le réseau.

Lorsque nous y parviendrons, les membres, les véhicules, les espaces de stationnement, où les véhicules sont stationnés à la destination et les informations de destination seront tous connectés au réseau. En fournissant une variété de services basés sur le réseau, où toutes les informations sont connectées, le taux de fonctionnement des parkings et du covoiturage sera amélioré. Telle est la pensée de base. Il existe déjà plusieurs services dits payants sur le marché et par rapport à ces services, le nombre de magasins utilisant notre service est encore très faible. Nous avons actuellement 1 400 magasins inscrits. En augmentant le nombre de magasins à l’avenir, nous avons l’intention d’augmenter les services offerts par le réseau. En outre, les données telles que l’état réel de fonctionnement du véhicule, la télématique et les données de fonctionnement du véhicule, grâce à une utilisation efficace de ces données, je pense qu’il existe des opportunités pour de nouvelles entreprises et de nouveaux services.

La page 16 décrit également ce concept que j’ai expliqué dans les graphiques. En intégrant des membres, des véhicules, des espaces de stationnement et des communautés sur notre réseau de données, nous visons à tirer parti des mégadonnées à des fins de marketing, telles que l’obtention d’une introduction et l’acquisition de nouveaux clients. Ces services que nous envisageons de développer sont des choses comme les places de stationnement pour les voitures autonomes en veille temporaire, les installations de recharge et les nouveaux services utilisés dans les mégadonnées. Nous pouvons développer une variété de services.

En ce qui concerne la conduite autonome, en ce qui concerne l’étendue de la conduite autonome et le moment de l’introduction et de la diffusion de l’utilisation de ces véhicules, il est assez difficile à prévoir. Mais en supposant que, sans aucun doute, c’est dans cette direction que nous nous dirigeons, nous procéderons à la préparation pour faire face aux changements à venir.

Passant à la page 17. Cette page reprend également ce que j’ai déjà expliqué. Quand je regarde en arrière, nous avons commencé à exploiter un service de stationnement de voiture payant à l’heure, 24 heures sur 24, en 1971. Depuis, nous sommes passés aux services de stationnement à part entière, et nous sommes entrés pleinement en 2004 dans le secteur des services de mobilité. Ceci est une histoire de notre entreprise, notre ADN, le fondement de notre entreprise est l’activité Parking. Cela dit, après une longue période d’exploitation de parcs de stationnement, nous avons acquis des véhicules comme outils et augmenté le nombre de membres.

Comme je l’ai dit au début, nous sommes confrontés aux changements environnementaux entourant les automobiles. Et nous possédons en fait des véhicules comme outils de transport. Et quand nous pensons au type de services que nous pouvons offrir, comme je l’ai expliqué plus tôt, si nous pouvons intégrer la destination comme notre filet – sur notre réseau, nous pensons qu’il y aura une variété de nouvelles opportunités dans le domaine des nouveaux services susceptibles d’émerger. Nous avons eu cette reconnaissance il y a un certain temps.

Maintenant, enfin, nous sommes en mesure d’élaborer progressivement des plans concrets soutenus maintenant par les ressources de notre entreprise, l’ampleur de nos activités, et nous entrons maintenant dans cette étape. C’est pourquoi j’ai commencé à me sentir fortement ces derniers temps. En élargissant ce domaine, nous pouvons enrichir nos activités Parking et Mobilité.

Par le passé, nous avons appelé ce domaine de service en termes génériques comme service aux membres. Nous comptons maintenant positionner ce service aux membres comme troisième pilier et faire croître cette entreprise pour devenir un moteur majeur. C’est le thème majeur de notre vision à moyen et long terme.

La page 18 décrit nos cibles et objectifs de nos activités à l’étranger. Nous avons acquis en janvier dernier une partie de l’activité Parking sécurisé. Nous opérons maintenant en Australie, en Nouvelle-Zélande, à Singapour, en Malaisie et au Royaume-Uni.L’acquisition en août de NCP est au Royaume-Uni.Il peut être un peu difficile à voir sur la diapositive, mais les zones peintes en jaune sur la carte sont les zones où nous exploitons une entreprise de stationnement. Nous nous sommes fixés des objectifs. Bien que je ne puisse pas me référer aux chiffres spécifiques. En interne, en 2014, nous avons tenu une assemblée générale à l’échelle de l’entreprise et nous avons partagé en interne des objectifs sur 10 ans. Notre objectif pour 2024, eh bien, mis à part les ventes et les bénéfices, par exemple, sur le nombre de places de stationnement, notre objectif est de 1 million. Et 100 000 places pour l’activité Mobilité. Nous avons une variété d’objectifs numériques. Fondamentalement, les objectifs numériques doivent encore être atteints au Japon.

Donc, en ce qui concerne notre objectif d’un million de places de stationnement, si nous combinons l’activité à l’étranger, nous avons déjà atteint l’objectif. Mais l’objectif d’un million d’ici 2024 est à atteindre au Japon. C’est toujours le cas. D’autre part, en profitant de la réunion d’information sur les résultats financiers comme aujourd’hui pour les investisseurs, nous avons communiqué à tout moment que nous pensons essentiellement que nous ne sommes pas une entreprise qui ne poursuit que la croissance du nombre de sites et les espaces. Nous disons que nous viserons à réaliser un profit continu. Plus précisément, nous disons que nous viserons à atteindre 10% de croissance du bénéfice récurrent chaque année.

Concernant notre plan à l’horizon 2024, il s’agit essentiellement de réaliser 10% de croissance du résultat récurrent chaque année. Et lorsque nous atteindrons 2024, le montant absolu du bénéfice récurrent de cette seule année sera assez important. Puis, lorsque nous atteindrons ce stade, pouvons-nous vraiment continuer à croître à 10% uniquement à partir de nos activités nationales ou allons-nous étendre notre domaine d’activité à l’étranger pour atteindre la croissance de 10%? Quand nous y avons pensé, nous avons pensé que naturellement, l’obstacle de la croissance de 10% sera légèrement plus faible lorsque nous aurons un champ plus large. À partir de ce moment, nous avions déjà en tête l’image qu’à l’avenir, nous nous étendrons aux marchés étrangers.

Franchement, cette année, nous avons acquis 2 sociétés. Et lorsqu’on leur a demandé si elles avaient été faites au meilleur moment, je dirais qu’elles étaient un peu trop tôt. Cependant, dans les fusions et acquisitions, des contreparties sont impliquées. Et bien que, dans l’idéal, le meilleur moment aurait été en 2022, nous estimons que la possibilité que de telles bonnes affaires soient disponibles dans ce moment ne serait pas si élevée. Par conséquent, bien que nous pensions que le calendrier est un peu tôt, nous l’avons considéré comme l’investissement initial pour la croissance future et nous avons poursuivi les fusions et acquisitions à ce moment. En une seule année, nous avons acquis 2 sociétés. C’est dans le but d’élargir notre domaine pour la croissance future. C’était l’hypothèse des fusions et acquisitions.

Nous surveillons toujours pour identifier le meilleur moment. Et en principe, pour tous les services que nous offrons au niveau national, nous envisagerons également de nous développer à l’étranger. Cependant, l’entreprise de location de voitures sera l’exception. En ce qui concerne les services de location de voitures dans toutes les zones géographiques, il existe des acteurs mondiaux solides. Et nous pensons que l’activité de location de voitures classiques n’a pas de rentabilité attrayante ni de potentiel futur. Par conséquent, nous pensons négativement à prendre des risques en concluant de telles activités. Dans le domaine de l’autopartage, étant donné que nous avons un certain nombre de sites de stationnement à l’étranger, nous avons l’intention à l’avenir de tirer parti de nos sites de stationnement pour entrer dans le domaine du covoiturage.

La page 19 décrit ce que je viens de dire. Lorsque nous examinons les zones géographiques de Secure Parking et les opérations de NCP en Europe, ce n’est actuellement qu’au Royaume-Uni.À l’avenir, sur le marché européen, lorsque la situation et notre entreprise seront prêtes, nous aimerions envisager une nouvelle expansion. De plus, en Amérique du Nord, nous aimerions également étudier les possibilités. Pour ce qui est de l’agressivité que nous aurons dans les acquisitions supplémentaires à l’avenir, nous n’avons pas de plan spécifique pour le moment. Fondamentalement, sans considérer les fusions et acquisitions comme une option, nous pouvons étendre nos opérations de différentes manières. Entrer sur ces marchés en tant que fournisseur de services réseau peut être une option. Nous étudions différentes options pour développer nos activités en Europe et en Amérique du Nord. Telle est notre pensée actuelle.

J’ai parlé de notre vision à moyen et long terme et j’ai fait référence au big data. Et au début, j’ai fait référence à l’évolution de l’environnement qui entoure l’industrie automobile. En ce qui concerne la télématique, en fait, nous avons 20 000 véhicules sur la route, et tous les 20 000 véhicules sont connectés en ligne, et les données de fonctionnement du véhicule sont saisies et stockées. Parmi les constructeurs non automobiles, nous sommes la plus grande entreprise indépendante qui fait cela. C’est également le genre d’actif que nous pouvons exploiter pour fournir de nouveaux services.

Et en ce qui concerne les idées spécifiques qui sont possibles, elles sont décrites à la page 20. Les efforts vers la visualisation de la conduite. L’exemple à droite est la carte thermique des points de rupture durs par génération. Ce sont les données qui tracent sur la carte et montrent où les conducteurs sont susceptibles de frapper les freins soudainement décomposés en générations.

Le côté gauche montre la combinaison de capteurs de gravité et de données de vitesse. Ce sont les données des véhicules d’autopartage et montrent comment les accidents se sont produits, quels étaient les comportements des conducteurs et où ils – ont-ils frappé. Le développement progresse et nous pouvons maintenant virtualiser à un certain niveau de précision. En installant ces appareils en équipement standard sur les véhicules, nous pouvons contribuer à réduire la conduite dangereuse et risquée. Et cela peut également être utile pour les compagnies d’assurance. Nous avons l’intention de nous concentrer de manière proactive dans ces domaines pour un développement futur.

Comme je l’ai dit, notre fondation est le stationnement, mais grâce à la gamme de services que nous fournissons qui sont connectés par le réseau et les données s’accumulant, j’ai le sentiment qu’une variété de nouveaux services peuvent être développés. Certains progressent déjà et je pense que nous sommes à un stade où beaucoup de choses sont possibles.

À partir de la page 22, je voudrais revenir sur le plan de l’exercice 2018, qui a déjà commencé. Sur une base consolidée, notre chiffre d’affaires net prévu est de 290 milliards de yens, soit 124,5% par rapport à l’année dernière. Le bénéfice brut est de 71,8 milliards JPY. Le bénéfice d’exploitation est de 22,5 milliards JPY. Le bénéfice récurrent est le même, 22,5 milliards de yens, soit 110,9% du résultat de l’année précédente. Le résultat global est de 14 milliards JPY. Au cours de l’exercice 2018, nous reviendrons sur la tendance de croissance de 10% du résultat récurrent. Il s’agit de notre plan de résultats consolidé de l’exercice 2018.

La page 23 présente le plan de résultat opérationnel de chaque segment. Dans ce plan de profit sectoriel, nous visons à nouveau à réaliser un bénéfice record pour tous les segments au cours de l’exercice 2018. Dans le secteur de l’autopartage, nous prévoyons de générer JPY 4,5 milliards de bénéfices d’exploitation, soit 128,9% de l’exercice précédent. . Le bénéfice total est de 110,9% de l’année précédente.

À la page 24, la situation sur le développement. Nous continuerons de nous concentrer sur la rentabilité des installations que nous développons. L’année dernière, les nouveaux développements étaient plus concentrés dans les installations de taille moyenne à petite. Given such situation, large-sized TPS and highly profitable ST, the sales personnel with the capabilities to develop these facilities in last year, they were shifted too much to the management side. So this year, we changed, and now the division head and everyone below will work on developments.

The people in the higher ranks are those who have certain level of experience and track records. And by shifting such resources from management role to the hands-on development role, we can expect the increase in large-sized developments. Like last year, the sales personnel who were developing small- and medium-sized facilities will continue to focus on small and medium-sized facilities. The number of development projects may be small, but if we can shift and increase the ratio of the large TPS and highly profitable ST, I believe, overall, we can achieve our target.

In the area of operation, it is the very basics that we will carry out measures carefully at individual parking facilities according to individual needs and thoroughly implement. The approximate target for the development in the fiscal year 2018 is 2,000 sites and 74,000 spaces. This is our guideline in the development in our plan.

Page 25 explains our car rental business. We will increase the number of vehicles by 2,250 and reach 31,200 at the end of the fiscal year. Basically, all the car sharing vehicles have devices mounted to connect to IT network, TONIC system. And for vehicles for car rentals, partly, 2,000 vehicles as of the end of fiscal year 2017 have the devices mounted. And our plan in the fiscal year 2018 is to increase this number to 4,000 vehicles. Our end goal is to have all the vehicles that we operate, including those for car sharing and car rentals, have the devices mounted. We aim at 100% installation rate of the devices. We will continue to devote our efforts on strengthening the networking of our vehicles.

Page 26 shows our fiscal year 2018 plan for Times Car PLUS, the car sharing business. The results are shown on the bar chart on the left, and our plan is to achieve JPY 28 billion in sales and JPY 4.5 billion in operating profit. The breakdown of the plan per vehicle is shown on the right, where it says 2018 plan, the sales is 108,500, cost is 91,100 and operating profit per vehicle per month will increase by JPY 1,400 and is JPY 17,400 annually. That is the breakdown of JPY 28 billion and JPY 4.5 billion. Towards this plan, in this fiscal year, we will devote our efforts on working on good developments and strengthen the acceleration of the facilities after development.

Page 27 shows the overseas business results and plan. The left column in the table is the Times parking in Taiwan, the column in the middle is Secure Parking and on the right is National Car Park, NCP, and there are total figures on the right. In the Overseas business, in fiscal year 2018, we plan to generate net sales of JPY 64.4 billion, JPY 600 million in operating profit after amortization and recurring profit of JPY 1.350 billion.

Page 28 shows the breakdown of business development costs. The cost concerning Times Car PLUS x Ha:mo, this is what I explained earlier. We have budgeted the same amount as last year, which is JPY 200 million. B-Times, this is Parking spaces for pre-bookings. We also budgeted the same amount as last year, JPY 300 million. The third item, strengthening of the network of destinations, the budget has increased from JPY 100 million to JPY 700 million. This is the cost related to the expansion of Times Pay that I explained earlier. We are also planning to invest JPY 100 million for the use of big data. All of these investments included, we are planning for a budget of JPY 1.3 billion for the business development.

Overseas M&A cost and related expenses will not be incurred in fiscal year 2018. So although we will either maintain or increase the budget for each item, the total cost will decrease by around JPY 600 million. I ran through my presentation, but this concludes my explanation on the fiscal year 2017 financial results, and plans for fiscal year 2018. Thank you for your kind attention.

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